2025年6月11日，東風汽車集團公布最新產銷數據：東風5月銷量僅24,185輛，同比暴跌26.7%，連續第5個月同比下滑；1-5月累計銷量121,945輛，同比萎縮近四成（-39.8%）。
這一跌幅遠超行業平均水平——乘聯會數據顯示，同期國內乘用車零售銷量整體同比上升，而日系陣營份額已萎縮至12.6%（同比降2.2個百分點）。
曾經年銷85萬輛的“利潤奶牛”，如今銷量較巔峰期腰斬過半，、思域等支柱車型集體失速，5月僅CR-V銷量勉強破萬（16,771輛），思域同比暴跌43.6%。
面對銷量崩盤，東風本田今年年初啟動管理層洗牌：技術派骨干龔熙臨危受命，兼任營銷領域負責人，試圖以“三位一體本土化”戰略（供應鏈、技術合作、產品開發）扭轉困局。
然而其主導的電動化轉型首戰慘淡——旗艦純電車型S7上市三個月即墜入深淵：3月售出373輛，4月跌至62輛，5月僅52輛。即便緊急降價6萬元（起售價19.99萬元），銷量仍環比暴跌80%以上。曾被寄予厚望的“靈悉”新品牌同樣遇冷，首款車型靈悉L累計銷量僅413輛。
龔熙的履歷背景與升任動因
龔熙2025年1月突然調任東風本田營銷負責人，是在品牌陷入歷史性銷量滑坡、電動化轉型滯后的背景下發生的。從技術研發背景轉向營銷負責人，他的履歷與當前東風本田面臨的危機之間，存在明顯的適配性挑戰。
龔熙此前長期擔任技術類職務，技術出身，缺乏營銷經驗。2022年起任新車型中心中方臨時負責人、副所長，主導新車開發與本土化技術適配； 2024年升任執行副總經理助理兼技術賦能官，負責技術轉化與供應鏈協同。
所以，在公開信息中無任何市場、銷售或品牌管理經驗，2025年1月突然調任營銷負責人。
原來，2024年底技術派元老鄭純楷退休，原營銷副總勾天生調崗，管理層出現真空； 但是，東風本田急需打破保守形象，龔熙作為“80后”技術骨干被推至前臺，象征組織求變意愿；
而且，因為身上的技術轉型標簽，其技術背景被寄望于推動電動化產品落地（如主導S7研發），彌補東本“油改電”短板。
為何普遍不看好他帶領東風本田轉型？
首先是銷量崩盤與戰略失誤積重難返。2024年銷量僅39.2萬輛（同比-35.7%），2025年1-4月同比再跌42.3%，CR-V/思域等支柱車型銷量腰斬；
其次是電動化徹底掉隊，新能源占比不足5%，e:NS系列月銷僅數百臺，被比亞迪宋PLUS DM-i等競品碾壓；
然后是決策遲緩代價高昂：2018年發布電動戰略后仍擴產燃油車（武漢第三工廠），錯失2019-2023年轉型窗口期。
如果上述屬于客觀情況，那么龔熙的戰略也存在著局限性：
盡管龔熙提出“三位一體本土化”（供應鏈、技術合作、產品開發），但存在致命缺陷：
他強調“安全優先”的漸進式智駕路線（如Honda SENSING），拒絕激進的城區NOA功能，這與用戶期待的“智駕平權”脫節；
他仍將混動技術（i-MMD）視為核心，2030年前規劃10款電動車的目標，遠落后于比亞迪/蔚來等每年推5-8款新車的節奏。
產品定位業存在失焦：高端純電SUV S7定價19.99萬起，但更強大的競品Model Y/理想L6已下探至25萬內，且智駕功能更完善；“靈悉”新品牌被質疑“換殼本田”，未建立獨立技術認知。
東風本田面臨的體系困境遠超個人能力。
日方扔在牢牢進行技術控制：核心三電技術（電池、電控、智駕算法）依賴日本本部授權，中方團隊研發權限低；
供應鏈成本也有劣勢：電池外購寧德時代，電驅系統未自研，成本控能力弱于比亞迪/特斯拉；
渠道崩塌也是勢不可擋：2024年經銷商退網率達12%，下沉市場覆蓋不足，與新勢力直營模式形成代差。
關鍵挑戰：龔熙的“不可能任務”
龔熙面臨最緊迫的挑戰是銷量斷崖式下滑：2025年4月東風本田銷量同比暴跌33.8%，且環比持續惡化。為緊急止血，他仿照上汽通用推出純電SUV燁S7的“一口價”政策（19.99萬元起），試圖以價格刺激市場。
但這一策略本質是飲鴆止渴——在比亞迪宋PLUS DM-i已降價至15萬元區間、理想L6標配城區NOA的背景下，東本缺乏核心三電技術和智駕競爭力，單純降價反而加劇消費者對品牌價值的質疑。
東風本田的新能源轉型已陷入惡性循環。主力電動車型e:NS2在2025年4月僅售出9輛，定位高端的靈悉L累計銷量僅413輛，徹底淪為市場邊緣產品。
龔熙將破局希望押注于2025年底發布的燁S7和燁GTE，但對比競品動作已顯遲緩——小鵬MONA、比亞迪海獅07等競品均已在2025年上半年完成交付，東本新品上市時恐面臨更殘酷的紅海競爭。
更深層次危機則源于東風本田的合資體制痼疾。日方對三電核心技術的嚴格控制，導致車型換代周期長達5年（自主品牌僅需1.5年）。龔熙作為技術出身的管理者，雖提出“本土化技術協同”，但缺乏跨部門整合權威。
除此之外，東風本田還面臨用戶信任崩塌，安全承諾遭遇質量反噬的危局。
2025年初因轉向機蝸桿彈簧缺陷召回85.6萬輛車型，暴露了東本供應鏈品控體系的系統性失效，直接導致主力車型三年保值率跌至69%（廣本雅閣為78.5%）。
龔熙雖在燁S7營銷中強調“720°安全防護”，但用戶對其承諾的信任度已被大規模召回事件摧毀。更關鍵的是，他未能推動供應鏈改革——轉向機供應商曾透露“東本要求年降15%采購成本”，這種成本壓縮模式與質量保障存在根本沖突。
總結：技術骨干難解系統性危機
龔熙的升任是東風本田在人才斷檔期的無奈選擇，其技術背景雖契合電動化轉型方向，但缺乏營銷操盤經驗、戰略資源調配權及顛覆性創新魄力。在自主品牌與新勢力的雙重擠壓下，東本需的不僅是“穩妥迭代”，而是徹底重構研發、供應鏈與用戶運營體系。
龔熙能否突破局面，未來有兩個觀察點：燁S7能否以CTB電池技術+720°安全防護突破20萬級市場； 能否打破日方技術壁壘，深化與華為/寧德時代等本土巨頭合作。
若這兩點未達預期，東風本田或步神龍汽車后塵，從主流合資徹底邊緣化。