當一家尚未盈利的公司，卻要同時經營3個品牌，避免不了外界的質疑，如何來分配有限的資源，如何實現盈利，這些問題將蔚來推上了輿論的風口浪尖。或許是迫于壓力，近日蔚來決定三網合一，在內部組織架構上，也要將樂道、螢火蟲合并到蔚來中去。

 

其實，蔚來是從哪里來的勇氣做多個子品牌的？這個問題，在蔚來發布“樂道”品牌的時候，就冒上了我的心頭，在“螢火蟲”品牌發布的時候，這個疑問達到了巔峰。其中我能在邏輯上實現自洽的思路就是：為了規模，要做價格下沉，但又不能傷害到早期花40多萬買ES8的老車主們，畢竟用戶口碑是蔚來的護城墻，且價格下沉意味著不可能再為所有的車主提供尊貴周到的車主服務，所以多做兩個品牌，能理解。

 

事實上，這種操作并不現實，從兩個新品牌入市后的表現能看出這一設想：理想很豐滿，現實很骨感。

2025年第一季度，蔚來總交付量不足5萬臺，樂道月度銷量不足5千臺，螢火蟲首周銷量僅為模糊的350輛，遠低于預期的2000輛，且官方至今未公布正式銷量數據。如今，蔚來已經全面進入“搞銷量”模式，從銷售發的信息來看，樂道近期銷量或有起色，畢竟主帥都換了。

不過，就從短期來看，蔚來旗下三個品牌的銷量很難一下實現“大爆款”，而獨立的渠道和組織架構卻在以肉眼可見的速度消耗資源，選擇合并或許當下最佳方案。所謂開源節流，在開源無法立竿見影的情況下，節流就成為了企業必要的選擇。

用了接近2年的時間，蔚來從一個品牌，折騰出三個品牌，如今又合攏到一處。一翻折騰，好像又回到了起點，看似造成了巨大的資源浪費。有時候像我們這樣的小螻蟻就會問，看上去這么“傻”的錯，為什么聰明如斌哥這樣大佬還是會范？蔚來不是長期主義者嗎？怎么策略調整如此反復？

 

但其實往深層次想，不管是故意為之，還是無意造成，如今三網合并，并沒有車主感到不滿，那些最初花40多萬買蔚來的車主們，太希望蔚來能夠生存下來了，他們也不介意和樂道、螢火蟲車主共熟牛屋了。某種程度上，蔚來三品牌分后再合，雖然截至目前沒掙到銷量，但收擾了人心。

而這，一直以來都是蔚來最為寶貴的資產，從這個維度上來說，三網合并后的蔚來，終于是捋順了商業邏輯上的東西，打通了三個品牌的資源，門店一下子也呈數量級增長，戰力有升無減。

道是道，術是術。戰術層面，整合后，子品牌多項組織部門深度整合至蔚來體系，樂道產品研發和項目管理等部門并入未來產品設計與研發集群（PD&D）當中，樂道規劃與經營、區域銷售等部門并入未來用戶服務與體驗集群（UE）中，同時取消螢火蟲事業部且并入蔚來PD&D。如此一來，管理運營的成本上得到控制，減輕財務壓力。同時，年初由李斌親自推行的CBU體制，也將為成本控制和落地效率提供護航。

 

那對用戶來說，有何影響呢？據了解，‌樂道用戶可使用60%的蔚來換電站，可進“牛屋”享受與蔚來車主同等的待遇，這樣做的好處自然是多多，既保住了高端用戶的面子、降低了獲客成本，又給平價車型留出生存空間，避免了不同品牌用戶圈層的相互侵蝕。

 

解決了成本的問題，蔚來的未來還是很值得期待的，畢竟看在審美、檔次、質感，甚至是樂道展示出來的挖空間能力、用戶場景理解，螢火蟲展示出來的操控體驗的調校功底，這些都在同價位中有相當的競爭力。

N點評：樂道、螢火蟲的定位，決定了很難一夜爆款，需要蔚來進行全體系的精細化經營，穩住銷量，力爭穩步增長，好在蔚來出品一直以來產品力都非常不錯，像螢火蟲就很好開，應該是我們開過的10萬左右最好開的一臺純電的小車，這是蔚來走向未來的法門。當然我們也祝愿像蔚來這樣大膽做創新，踏實造好車的企業能走得更遠，走得更高。